“The Urgency of Trust in Times of Crisis”, foi o tema apresentado por Stephen M.R. Covey no webinar de abertura do ciclo Achieving Results in Unpredictable Times que teve lugar em abril e maio e que foi organizado pelas filiais do Grupo CEGOS de Portugal, Espanha e Itália.

A enorme recetividade manifestada pelos 835 participantes do webinar levou à realização do Índice de Confiança Organizacional – FranklinCovey ao grupo de pessoas que assistiram ao webinar.

O índice de Confiança Organizacional é uma ferramenta desenvolvida pela FranklinCovey, para medir os níveis de confiança em grupos e organizações e identificar os comportamentos que importa acionar para melhorar os níveis de confiança.

O tratamento das respostas aos questionários do Índice de Confiança Organizacional permitiu-nos quantificar a forma como os participantes no webinar percebem a credibilidade das organizações em que trabalham e identificar as práticas e comportamentos que deverão ser adotados de modo a reforçar os níveis de confiança dentro das organizações.

Vejamos quais foram as principais conclusões que conseguimos retirar:

1 – Existem diferenças significativas na forma como cada um se avalia a si próprio e como avalia os restantes membros da sua organização, em relação aos principais parâmetros que dão corpo ao índice.

Ainda que se trate de uma tendência habitual – tendemos a ser mais tolerantes connosco próprios e mais críticos em relação aos outros – os dados revelam uma diferença mais acentuada do que é usual na aplicação deste instrumento. Assim, os respondentes avaliam-se como sendo altamente credíveis, com uma média de 85,8% ao mesmo tempo que avaliam em 44,3% a credibilidade daqueles com quem trabalham nas respetivas organizações.

O mesmo acontece na avaliação da confiança interpessoal, em que os respondentes atribuem a si próprios uma avaliação muito positiva (88,6%) na aplicação dos Comportamentos do Líder Altamente Confiável atribuindo aos restantes colaboradores da organização uma avaliação de 56% na aplicação desses mesmos comportamentos.

Do nosso ponto de vista, estes resultados indiciam que os respondentes consideram que estão a ser individualmente mais capazes de responder aos desafios da confiança específicos no contexto de incerteza que atravessamos do que as próprias organizações, perceção com certeza influenciada pelo efeito de isolamento provocado pela alteração das formas de trabalhar pós pandemia.

2 – Chumbámos a CREDIBILIDADE: menos de 1 em cada 2 respondentes (44,3%) considera que a organização em que trabalha é credível.

Estes resultados podem denotar alguma deceção em relação à natureza das decisões adotadas nas empresas para fazer frente à situação de emergência (carácter) bem como dúvidas relacionadas com a ação num futuro imediato (competência). Nenhuma das 4 dimensões que constituem os pilares da credibilidade teve uma avaliação positiva:

• Integridade: uma avaliação de 44,03% coloca em questão a forma como os valores corporativos têm sido considerados e materializados em tempos de crise. 42,3% considera que os comportamentos assumidos não estão alinhados com os valores corporativos e 1 em cada 3 respondentes entende que as suas organizações não estão a ser abertas, autênticas e diretas na forma como estão a comunicar e a lidar com as suas pessoas.
• Intenção: com uma avaliação global de 45,9%, 39,1% dos respondentes consideram que está a ser dada prevalência aos interesses particulares da organização e das pessoas em detrimento do benefício mútuo e interesse comum.
• Capacidade: É surpreendente que este seja o pilar com avaliação mais baixa (41%) e parece evidenciar a necessidade de adaptação a novas formas de fazer as coisas e de integração de um “reskilling” de competências e de novas tecnologias, circunstâncias que projetam dúvidas sobre a capacidade de adaptação ou o receio de não se ser capaz de fazer.
• Resultados: a avaliação de 46,48% parece refletir o impacto negativo da paralisação total ou parcial da atividade das organizações e a incerteza em relação à capacidade da economia e da sociedade retomarem os níveis de atividade e crescimento anteriores à pandemia.

3 – Em relação à confiança interpessoal, avaliamos como insuficiente o nível de operacionalização de comportamentos geradores de Confiança.

Apenas o comportamento “Entrega Resultados” recebe uma avaliação de “Bom” e dois comportamentos uma avaliação de “Médio”: “Demonstra Respeito” e “Honra compromissos”. Todos os restantes comportamentos capazes de gerar relações de alta confiança recebem avaliações negativas, entre os quais destacamos pela sua margem de melhoria:

• Escuta primeiro
• Esclarece expectativas
• Corrige os erros

É significativo que os comportamentos que devem prevalecer em situações de incerteza (“enfrenta a realidade”, “cria transparência”, “fala francamente” e “confia”) mereçam avaliações tão baixas.

4 – Confiamos mais nos nossos pares do que em outros grupos dentro da organização

Em relação à confiança organizacional, o grupo em quem os respondentes confiam menos é a equipa de direção (64,4%), facto que indicia a urgência do topo das organizações comunicarem mais e de forma diferente, por forma a aumentar o sentimento de proximidade e os níveis de confiança das equipas.

Por outro lado, é surpreendente verificar que os respondentes ao questionário confiam mais nos seus pares (78,2%) do que no seu superior direto (68,8%) ou na sua equipa (64,8%). Esta circunstância põe em evidência uma distorção operativa, na medida em que é suposto sermos capazes de atingir resultados através da nossa equipa, garantindo o alinhamento com os objetivos do nosso superior direto.

5 – Avaliamos como elevada ou muito elevada a nossa propensão para confiar nos outros (70,6%)

Este resultado é difícil de compatibilizar com as avaliações negativas registadas nos parâmetros da credibilidade e da confiança interpessoal. Uma interpretação possível para esta dissonância baseia-se no carácter extraordinário da atual situação que pode levar as pessoas a considerar “apesar da minha tendência natural para confiar nos outros, a minha perceção atual do meio envolvente e da organização, não me permite confiar”.

De qualquer forma, a elevada propensão a confiar nos outros constitui um terreno fértil para a recuperação dos níveis de confiança, sendo, contudo, necessário que as organizações e os seus líderes corrijam decisões, condutas e desequilíbrios, assumindo-se como exemplos na adoção de comportamentos geradores de alta confiança.

6 – Uma em cada duas pessoas considera que existem problemas de confiança nas suas organizações (49%)

Face aos 32,6% que consideram qua a confiança é um ativo visível, 36% consideram que existem problemas de confiança.

Os problemas podem estar associados à organização:

• Regras e procedimentos burocráticos
• Processos de aprovação lentos
• Desalinhamento entre processos e estruturas e estratégia, discurso e valores organizacionais
• Clima laboral com focos de insatisfação

e/ou aos relacionamentos interpessoais:

• Deturpação habitual e interpretação incorreta de informações
• Intenções e motivações pouco claras
• Tensões nas relações
• Comunicação condicionada pelo medo, insegurança, dúvida ou preocupação
• Investimento excessivo de energia na manutenção das relações.

Com base nas tendências detetadas pelo Índice de Confiança Organizacional, o desafio é grande. E face a um desafio desta dimensão, devemos ser capazes de responder com um objetivo ambicioso. Não basta repor os níveis de confiança anteriores à pandemia. Devemos ser capazes de utilizar a confiança como uma alavanca de transformação cultural e operativa, geradora de comprometimento com o propósito organizacional, e criar as bases de um futuro em que todos os que trabalham connosco devem sentir-se membros valorizados, de uma equipa vencedora, a desenvolver um trabalho com significado num ambiente de confiança.

Para o efeito é fundamental mobilizar as equipas para a mudança e implementar diversas linhas de intervenção:

• Quantificar os níveis de confiança da organização e mapear os parâmetros críticos que estão a condicionar o seu desenvolvimento;
• Tornar tangíveis os valores organizacionais e garantir o alinhamento e a coerência da estratégia e da ação da organização com os compromissos assumidos com os principais grupos de interesse;
• Construir um modelo de liderança assente na capacidade dos líderes construírem relações de confiança sustentáveis e se assumirem como exemplos de confiabilidade a seguir pelas suas equipas;
• Formar e treinar os diferentes grupos profissionais, de modo garantir a tomada de consciência coletiva em relação à importância e impacto da confiança e sedimentar uma cultura de confiança assente na adoção generalizada de comportamentos geradores de confiança;
• Operacionalizar ações específicas de alinhamento participativo para elevar os níveis de confiança entre diferentes equipas e áreas funcionais inter-relacionadas em processos chave que evidenciem deterioração dos níveis de confiança;

Neste momento de mudança, crise e incerteza, a confiança é a base a partir da qual podemos construir um futuro sustentável. Se formos capazes de agir de modo a construir uma cultura de alta confiança, seremos mais ágeis, colaborativos, inovadores e eficazes, e mais capazes de gerar engagement nas equipas e comprometimento coletivo em relação ao propósito organizacional.

“Mais do que o interesse comum, é a confiança mútua que mantem unidos os grupos humanos” H. L. Mencken.

Uma cultura de confiança não acontece por acaso. É o resultado de uma decisão consciente e do conhecimento dos mecanismos e comportamentos que estão na base da sua construção.

Cabe a cada um responder à questão “O que vou fazer para converter a confiança na alavanca de transformação que irá permitir atingir resultados e superar os objetivos da minha organização?”

 Veja aqui o infográfico que preparámos para si